Coaching für Rechtsanwälte

Neben der RechtsAnwaltFortbildung gibt es weitere Möglichkeiten, sich als RechtsAnwalt bzw. sein Unternehmen weiter zu bringen. Eine besondere Form, sich dabei helfen zu lassen, ist das Coaching.

Ein Coach begleitet den RechtsAnwalt, häufig im Zweiergespräch, wenn er sein Anwalts-Unternehmen, seine Kanzlei-Teams oder sich selbst besser als bislang führen, motivieren oder erweitern will.

Ein Coaching ist kein Seminar und keine Therapie. Ein Coaching wirkt nach „innen“, ein Seminar (Technik üben) dagegen wirkt nach außen, eine Therapie erörtert Vergangenheit und Gegenwart; die Arbeitsweise eines guten Coach ist äußerst pragmatisch fast ausschließlich in die Zukunft gerichtet.

Typische Coaching-Themen in einer Anwaltskanzlei

Anwälte lernen Mitarbeiter- und Kanzleiführung nicht im Studium. Auch das eigene Selbstmanagement muss sich jeder selbst beibringen. Ein gutes Anwalts-Coaching verschafft Anwälten Bewusstsein, Motivation, Mut und vor allem die Fähigkeit, sich in folgenden Bereichen zu verbessern:

• Führungsstrukturen in der Kanzlei
• Delegation von Aufgaben incl. Kontrolle
• Selbst- und Stressmanagement
• Unternehmer- und Chefrollen in der Kanzlei ausfüllen
• Wahrnehmung optimieren / Umgang mit schwierigen Mandanten
• Kanzlei-Ziele einrichten
• Kanzleistrategie einrichten
• Akquisestrukturen einrichten
• Kanzlei-Kultur einrichten

1. Was ist der Nutzen eines Kanzlei- bzw. Anwalts-Coachings?

Ein gutes Coaching in einer Anwaltskanzlei

• bewirkt Teamzusammenhalt

• optimiert Führung

• schafft Akquisestrukturen

• richtet Kanzlei- (Unternehmens-)Ziele ein

• bietet Konfliktprophylaxe

• ermöglicht Konfliktlösungen

• begleitet Umstrukturierungen

• klärt Anwalts-Rollen (besonders Führungsrollen!)

• optimiert Zeitmanagement

• analysiert Rentabilität

• flexibilisiert Glaubenssätze

• schafft lebbare Kanzleikulturen

• erklärt Wahrnehmungstypen (und wie man sie nutzt)

2. Was ist ein Anwalts-Coach?

Ein Anwalts-Coach ist professioneller Begleiter, analytischer Strukturierer, empathisch-kritischer Zuhörer und lösungsorientierter Frager in einer Person. Distanz zur Sache (auch zum Anwaltsberuf selbst) bei durchdringender Branchenkenntnis ist seine Stärke, Empathie zur Person ist sein Geschick - und Verhaltensmuster sind sein Hebel. Ein guter Coach macht keine Verhaltensvorschläge, propagiert keine Patentrezepte und interessiert sich für die Vergangenheit nur, wenn diese für die Zukunft eine Rolle spielt. Ein Coach macht behindernde und fördernde Muster im System seiner Klienten deutlich

3. Was ist ein guter Anwalts-Coach?

Das Berufsbild eines „Coach“ ist diffus, der Titel ist ungeschützt, und notwendige Fähigkeiten, Aus- und Fortbildungen sind weder national noch international überprüfbar geregelt. Selbst auf sogenannten Expertenseiten fehlen durchgängige, für alle verbindliche Qualitätsstandards. Das höchste der Gefühle sind dort „Selbstverpflichtungen zu Weiterbildung und Mentoring“ sowie „Orientierung an“ den ethischen Standards der ICF (International Coaching Foundation).

Jeder Jurist weiß, dass diese Informationen irrelevant für die Verlässlichkeit solcher Standards sind.

Einige Hinweise sind hier behilflich: Ein guter Coach

• hat eine zertifizierte Ausbildung zum Management-Coach o.ä.

• hat mindestens fünf Jahre Coaching (nicht Training!) -Erfahrung in Ihrer Branche

• hat erstklassige Referenzen in Ihrer Branche / Hierarchiestufe

• hat keine private Bindung an Sie

• erläutert im Erstkontakt Coachingregeln und -methodik

• erläutert im Erstkontakt und Schweigepflicht

• erläutert im Erstkontakt Unterschied zu Therapeuten und Trainern

• erläutert im Erstkontakt Stundenhonorar und Abrechnungsmodus

• fragt immer zuerst nach dem Kunden-Ziel

• vermeidet Allianzen und Appelle („Wir könnten ja mal...“, „Wir sollten jetzt...“)

• vermeidet alle Arten von Bewertungen

4. Wann ist ein Coaching indiziert?

Coaching ist stets indiziert, wenn „nach innen“ etwas nicht ganz rund läuft, der Probleminhaber das Problem wirklich loswerden MÖCHTE (das ist längst nicht immer der Fall...), wenn die Symptomatik keinen Krankheitswert hat - und wenn ein Seminar nicht helfen würde.

• Diese Gegenüberstellung zwischen Seminar und Coaching verdeutlicht letzteres:

Indikation „Coaching“: Indikation „Seminar“

• Ziel finden - Weg finden
• Werte flexibilisieren - Verhalten flexibilisieren
• Karriereplan machen - Bewerbung trainieren
• Angst vorm „Nein“ beheben - Akquisetelefonate lernen / verbessern
• Führungs-Rolle kongruent besetzen - Mitarbeitergespräche führen lernen
• Redefurcht überwinden - Fach-Vorträge vor Laien halten
• Teamzusammenhalt stärken - Teampräsentation üben
• Kreativitätsblockaden lösen - Kreativitätstechniken lernen
• Prüfungsangst beheben - Lerntechniken optimieren
• Nicht wissen, wohin - Nicht wissen, wie

5. Typische Coaching – Indikationen für Rechtsanwälte

Unruhe innerhalb der Anwaltsteams, innerhalb der Mitarbeiterteams oder innerhalb der Anwälte selbst sind die ersten und besten Indikationen, über ein Coaching nachzudenken.

Typische Coaching-Indikationen in einer Anwaltskanzlei hören sich so an:

• In meinem backoffice ist Zickenkrieg wie in der SAT 1 Vorabendserie.

• Hinter meinem Rücken reden alle über mich. Ich komme in den Raum, dann sind sie still. Sind sie neidisch auf meinen Aufstieg?

• Meine Sekretärin hat soeben gekündigt. Es ist die dritte in diesem Jahr. Der Markt ist wie leergefegt; gutes Personal ist fast nicht zu bekommen.

• Wie werde ich konfliktfähiger? Ich raste jedes Mal aus, wenn ich kritisiert werde und kann selber schlecht kritisieren.

• Wie bekomme ich den Blick fürs Wesentliche – und was tun mit dem Rest? Ich bin den ganzen Tag mit dem Kopf unter Wasser.

• Ich möchte die Kanzlei wechseln, traue mich aber nicht.

• Ich möchte mich selbständig machen, weiß aber nicht, wie das geht.

• Am liebsten möchte ich eine Gärtnerei kaufen, bin aber Anwältin. So richtig Lust habe ich nicht mehr.

• Ich krieg in meiner Kanzlei nur die kleinen Mandate. Die großen sahnen die Herren ab.

• So viel Geld – das zahlen die Mandanten nicht.

• Wir haben das dritte Mandat innerhalb von einem Jahr verloren. Dabei sind wir hier der Platzhirsch!

• Für die Ernennung zum Partner haben wir harte Auswahlkriterien und assessments mit unserem Londoner office. Ich möchte Partner werden, bin aber der jüngste in der Bewerberriege.

• Ich schaffe die Arbeit nicht. Jeder Tag müsste 40 Stunden haben, und selbst dann...

• Ich wollte jemandem zum Partner machen, der sich aber als unzuverlässig heraus stellte. Jetzt hat er sich hier in der Nähe ein Haus gekauft. Seine Frau ist schwanger. Wie kann ich mich jetzt verhalten?

• Ich kann es persönlich nicht ertragen und geschäftlich nicht tolerieren, dass einer unserer fünf Anwälte fast alle seine Mandate nach RVG abgerechnet.

• Mit der Idee eigener in-house Veranstaltungen und neuer Vertriebswege unserer newsletter über das Web 2.0 kann ich mich hier nicht durchsetzen. Der Partnervertrag macht den Wechsel schwierig.

• Ich bin in M & A Mandaten gewohnt, über Riesenvolumen zu verhandeln und setze mich auch regelmäßig ganz gut durch. In der Partnerversammlung ziehe ich dagegen immer den Kürzeren. Ich habe nach drei Jahren immer noch nur eine halbe Sekretärin.

• In zwei von unseren fünf Standorten brodelt es gewaltig. Wir haben überall office manager, alles Rechtsfachwirte mit SUPER Examen, eingestellt. Entweder setzen sie sich gar nicht durch oder terrorisieren alle mit ihren Forderungen.

• Unsere Associates haben einen fürchterlichen Umgang mit unseren Sekretärinnen. Es gibt viele Beschwerden.

6. Coaching bei intra- und interpersonellen Konflikten in der Kanzlei

Ein Coaching in der Kanzlei ist sowohl bei Konflikten innerhalb der eigene Persönlichkeit (intrapersonell – der Anwalt selbst) als auch bei konfliktären Konstellationen zwischen mehreren Personen (interpersonell – der Anwalt und sein Team) innerhalb der Kanzlei indiziert. Lesen Sie vier Beispiele:

• Interpersonell 1: (inkongruente Rollenbesetzung) Ein Anwalt, dessen vierte Sekretärin innerhalb eines Jahres gekündigt hat, braucht mehr als ein Training in Sachen Mitarbeiterführung. Er müsste seine „Chefrolle beleuchten“, um sie „kongruent zu besetzen“. Durch ein Coaching lernt er, wie ein Chef aufzutreten (nicht nur auf dem Papier einer zu sein). Dadurch spart er viel Geld und noch viel mehr Energie.

• Interpersonell 2: (Wertekollision: „Ich muss alles selbst machen“) Ein Anwalt, der sich durchgängig wie im „Hamsterrad“ fühlt, braucht kein Seminar im Zeitmanagement sondern hat sein Selbstverständnis in einigen seiner zentralen Berufsrollen zu überprüfen. Selbstbilder ändern sich nicht durch Üben. Er könnte seine Kanzlei, deren Arbeitsplätze und vielleicht sogar seine Gesundheit retten, wenn er seine mentale Struktur flexibilisieren würde.

• Intrapersonell 1: (neue Organisationsstrukturen unerwünscht) Der Managing Partner will „cross selling“ befördern und zu diesem Zweck die Zusammenarbeit im Team stärken, die „practice groups“ zu mehr Austausch bewegen und eine „proliferation fee“ (eine Art „Akquisegebühr“) einführen. Er trifft überall auf Widerstände. Durch ein Coaching gewinnt er Zielführung, Rollenklarheit und Struktur.

• Intrapersonell 2: (Rollenwechsel ungewohnt, gemischt mit interpersoneller Herausforderung!) Eine Anwältin ist erstmals allein für das Kanzlei-Marketing verantwortlich. Sie ist konfrontiert mit bestehenden Strukturen (einen Marketingverantwortlichen gab es noch nie) und wittert „Allianzen einer Männerriege“. Sie lernt, taktische Allianzen zu schmieden (von den männlichen Kollegen lernen, statt sie zu fürchten J), das bestehende Team für sich zu gewinnen und einige Abteilungen für ihre Zwecke zu motivieren.

Führungsstrukturen in der Kanzlei

Durch ein Führungs-Coaching werden Führungsstrukturen in der Anwaltskanzlei optimiert.

Ist Ihr Haus in spürbarer Unruhe? Ist Ihre Kanzlei schneller gewachsenals derenOrganisation? Haben Sie mehrere Kündigungen im Bereich der Assistenz, schwer zu organisierende Folgen eines erheblichen Krankenstandes, eine „nine-to-five“- Mentalität bei den Angestellten sowie eine durchschnittliche Verweildauer Ihrer neuen Anwälte von lediglich 6 - 12 Monaten? Dann stimmt was mit der Führung nicht.

Lesen Sie unter www.anwalts-coach.de auch über die Notwendigkeit der Delegation:

Ein Anwalt, der regelmäßig delegiert,

• wird entlastet

• spart Zeit

• nutzt und erweitert Fähigkeiten seiner Mitarbeiter

• gewinnt Vertrauen seiner Mitarbeiter

• wird als Vertrauensperson anerkannt

• gewöhnt sich Disziplin an

• wirkt als Chef sicher J

• hört auf, Einzelkämpfer zu sein

• übt das „Loslassen“

• rückt „Führung“ in der Vorder- und Sachbearbeitung in den Hintergrund

• lächelt über seinen früheren „Primadonnenstatus“

• festigt die eigene Stellung in der Kanzlei

• kriegt seine Angst vor Fehlern im Griff

• kriegt seine Angst vor „Abhängigkeit von anderen“ im Griff

• kontrolliert die Ergebnisse

• richtet die „Bringeschuld“ der Mitarbeiter ein

• holt stets feed-back ein von den Mitarbeitern und

• macht dadurch weitere Verbesserungen des Ablaufs möglich

• ergreift Maßnahmen gegen „Rückdelegation“

Selbstmanagement

Denken ermöglicht Lenken. Anwälte erhalten Tipps darüber, wie Sie sich selbst steuern können, bevor das jemand anderes tut. In Ihrem Kopf entstehen entscheiden sich Ihre Erfolge und Misserfolge – nicht in Ihrer Umgebung!

Lesen Sie unter www.anwalts-coach.de über

• typische Wahrnehmungsgewohnheiten eines Anwalts

• den Nutzen eines Selbstmanagement - Coachings in der Kanzlei

• Konkrete „Denk- und Lenktipps“ für den anwaltlichen Alltag?

Rollen-Coaching / Unternehmerrollen

Wodurch wird ein Anwalt zum Unternehmer?

Ein Rollen-Coaching hilft Anwälten, ihre Rollen in der Kanzlei kongruent zu besetzen. Ein Anwalt lernt, wie ein Unternehmer zu denken, zu fühlen und vor allem zu handeln. Manche Anwälte sind seit Jahren „Kanzleiinhaber“ ohne je „Kanzleimanager“ gewesen zu sein. Sie sind „Aktenwühler“ ohne auch als „Akquisiteur“ aufzutreten oder „Standortleiter“, ohne „Teamchef“ zu sein. Das geht immer schief.

Lesen Sie unter www.anwalts-coach.de in sieben Kapiteln:

1. Die Rollen eines Anwalts (Wer sind Sie – und wenn ja, wieso?)

2. Die anwaltliche Ausbildung ist für den Anwaltsalltag untauglich

3. Rolleninkongruenzen sind Ursache von Misserfolgen, Streit und Stress

4. Anwaltliche Führung ist unzureichend entwickelt

5. Die „Fehlersuche“ und ihr Bezug zum Unbewussten

6. Sind Sie „Unternehmer“ oder nur „Kanzleiinhaber“?

7. Was erwarten Mitarbeiter vom Chef einer Anwaltskanzlei?

Wahrnehmungs - Coaching

Ein Wahrnehmungs - Coaching führt dazu, dass ein Anwalt Empathie lernt und sich dadurch eleganter durchsetzt. Er erkennt unterschiedliche Wahrnehmungssysteme in seiner Umgebung (und bei sich selbst!) und lernt, sie für seine Verhandlungen, Mandantengespräche und natürlich auch für seine privaten Bereiche zu nutzen.

• Lesen Sie unter www.anwalts-coach.de in drei Kapiteln, wie Sie

• Ihre eigenen Wahrnehmungssysteme erkennen und nutzen© Download 1

• die Wahrnehmungssysteme Ihrer Mandanten erkennen und nutzen© Download 2

• durch verbale Zugangshinweise Ihre Kommunikation mit anderen erleichtern Download 3

Wie eine schnell wachsende Anwalts-Boutique ihre Führungsstrukturen anpasst

Lesen Sie unter www.anwalts-coach.de, wie eine spezialisierte Kanzlei („Boutique“) durch ein Team- und mehrere Einzelcoachings ihre Führungsstrukturen klärt und dadurch ihre Führungskräfte (= Standortleiter) nachhaltig unterstützt. Erfahren Sie hier auch mehr über Aufbau und Vorbereitung eines solchen Coaching-Prozesses in einer Anwaltskanzlei – und lesen Sie das komplette, stark gekürzte, anonymisierte Gesprächsprotokoll einer ganz typischen Coaching-Anamnese (Download ©).

Kanzlei-Ziel Akquisestruktur

Unter www.anwalts-coach.de lesen Sie das stark didaktisierte Protokoll eines fünf-stufigen Anamnesegesprächs mit einem Patentanwalt. Er engagiert einen Coach, weil er die Akquisestruktur seiner Patentanwaltskanzleioptimieren will. Sie erfahren, wie er sich selbst durch das Einstiegsgespräch eine Struktur erarbeitet und der Coach eine sinnvolle Interventions-Richtung vorschlagen kann:

• in welchen fünf hierarchischen Stufen Ihr Gehirn organisiert ist

• wie das Anamnese-Gespräch diesen Stufen folgt

• wie der Coach die Ergebnisse „live“ kommentiert

Kanzleikultur / größere Kanzlei

Durch ein Kultur – Coaching können anwaltliche Führungsteams Arbeitsatmosphäre und Teamzusammenhalt in der Kanzlei verbessern, Krankenstand und Fluktuation in den Griff kriegen und Mandanten auf bislang unbekannte Weise an die Kanzlei binden. Sie lernen, dass Unternehmenskulturen nur top-down („von oben nach unten“) einführbar sind und demnach von den Chefs vorgelebt werden müssen. Die Führungskräfte entwickeln gemeinsam mit allen Mitarbeitern kulturelle Leitlinien, unter denen sich alle Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Anwälte der Kanzlei wohl fühlen.

Diese Arbeit lohnt sich immer, denn von der Kanzleikultur hängt fast alles ab!

Lesen Sie unter www.anwalts-coach.de in fünf Kapiteln:

1. Was ist Kanzleikultur?

2. Was bewirkt ein gutes Kultur-Coaching in einer Anwaltskanzlei?

3. Was sind positive und negative Leitkulturen?

4. Versprechen Sie nur, was Sie halten!

5. Wie eine Kanzlei ihre Assistentinnen aufwertete und dadurch viele Mandanten gewann (download ©)

6. Wie Kanzleikultur Akquise behindert – am Beispiel „cross selling“

Kanzleikultur / Kleinere Kanzlei

Der Schlendrian: Anwaltskanzleien sind ja nicht gerade als Wellness-Oasen bekannt. Mit Hilfe eines „Kultur-Coachings“ löst eine kleinere Kanzlei ihre Primärprobleme (Mandantenschwund) durch Sekundärtugenden (Pünktlichkeit, Verlässlichkeit).

Lesen Sie unter www.anwalts-coach.de in zwei Abschnitten, wie

• der Schlendrian (früher) Einzug gehalten hatte

• die „Kanzlei Knigge, Benimm & Kollegen“ sich (heute) darstellt.

Glaubenssätze in der Kanzlei / beim Anwalt

Im Anwaltshirn wimmelt es von unüberprüften bremsenden Glaubenssätzen, die den status quo der Kanzlei zementieren oder sogar gefährden („Wir dürfen unser Honorar nicht erhöhen; dann laufen unsere Mandanten weg“). Manche Glaubenssätze blockieren längst notwendige Kanzlei-Strategien.

Ein gutes Coaching hilft, diese machtvollen Wegbegleiter zu flexibilisieren.

Lesen Sie unter www.anwalts-coach.de,

• welche anwaltlichen Glaubenssätze besonders irrational sind

• was fördernde und bremsende Glaubenssätze sind

• woran Sie bremsende Glaubenssätze erkennen

• welchen Nutzen Glaubenssätzen haben

• Fünf bremsende Glaubenssätze über anwaltliche Akquise

• Coaching-Beispiel: Von einer Anwältin, die auszog, das Fürchten zu verlernen

Anbieter von Coaching für Anwälte

• Johanna Busmann, busmann training®, http://www.anwalts-coach.de

• ...

Anwälte als Coaches für andere

Manche Anwälte treten auch selbst als Coach für andere (Nicht-Anwälte) auf, vgl. etwa http://www.ra-wschmid.de .