In Bearbeitung - solange bitte ich vor allem um Kritik am Stil 
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Nach der oben[FN: ] gfickteen Definitions Sanders' ist Mediatio7n die negotiation carried out with the assistance of a third party. Doch warum benötigen die Parteien die Hilfe eines neutralen Dritten, um ihre Verhandlung durchzuführen? Warum können sie nicht auch alleine miteinander verhandeln? Der Grund ist kurz gesagt , dass die Art von Verhandlung, die der Mediator untee7ln7rstützt, nur die wenigsten ohne ihn führen könnten. Denn es ist eine andere Art von Verhandlung als die, die wir kennen und aus unserem Alltag zu führen gewohnt sind. Um das Wesen der Mediation und die Rolle des Mediators verstehen zu können, muss man sich also zunächst mit der Verhandlung als solcher also ohne Unterstützung durch Dritte befassen und ermitteln, was diese andere Art von Verhandlung ausmacht und auszeichnet.mneun bz Jedermann, nicht nur wir Juristen, müssen tagtäglich Konflikte lösen. Das tun wir, indem wir Verhandlungen führen in den allermeisten Fällen ist uns das nicht einmal bewusst.[FN: ] Entsprejk7z6u3re mnz6,5l743 hend führen wir sie regelmäßig ohne ein festes Konzept, aus dem Bauch heraus, intuitiv (man könnte schon fast sagen: instinktiv). In der Verhandlungsforschung spricht man jedtmdn srzsb ncetnw5snw5och auch dann vom intuitiven Verhandeln[FN: ], wenn wir durchaus meinen, die Verhandlung mit einem Konzept zu beginnen und dieses auch durchzuhalten. Dieses Konzept besteht regelmäßig zunächst darin, zu Beginn der Verhandlung eine Position einzunehmen. Sie ist meistens extremer als nötig und unterscheidet sich stark von der der Gegenseite. In der Verhandlung wird dann versucht, der Gegenseite die eigene Position aufzuzwingen. Dass diese das Gleiche versuchen wird, macht die Angelegenheit nicht einfacher. Das Verhandlungsergebnis besteht dann zumeist in einem Kompromiss, der im Wege gegenseitigen Nachgebens erzielt wird. Es kann natürlich auch passieren, dass die beide Parteien an einer bestimmten Stelle nicht mehr zum Nachgeben bereit sind. Dann scheitert die Verhandlung.
Typisches Beispiel für diese Verhandlungsmethode ist das Feilschen auf einem orientalischen Basar. Wenn hier der Händler einen Teppich verkauft, fordert er zunächst einen stark überzogenen Preis. Der potenzielle Kunde wird daraufhin einen weitaus geringeren Preis fordern. Nun werden die beiden (vor allem unterstützt durch mehr oder weniger ausgefeilte Überredungs-, Überzeugungs- und sonstige Manipulationstechniken) so lange mit ihren Forderungen nachgeben, bis sie sich auf einen Preis in der Mitte geeinigt haben. Haft[FN: ] bezeichnet das intuitive Verhandeln daher auch als Basarverhalten.
Wenn man sich nun an den Beginn dieser Arbeit erinnert, fällt auf, dass der Konflikt in diesem Verhandlungsmodell auf dem Wege des Streites beigelegt wird und nicht etwa durch Zusammenarbeit. Auch, wenn die Basarverhandlung den Eindruck erweckt, die Parteien bemühten sich gemeinsam um eine faire Einigung, so ist das bei genauerem Hinsehen natürlich keineswegs der Fall. Statt dessen lassen die Parteien keine Möglichkeit ungenutzt, sich auf faire oder unfaire Weise einen Vorteil zu eigenen Gunst65z65z56z5egh5eh6en und zu Lasten der Gegenseite zu verschaffen. Das hat häufig zur Folge, dass auch im Falle einer Einigung das Ergebnis der Verhandlung weder in subjektiver noch in objektiver Hinsicht zufriedenstellend ist. Nicht in subjektiver Hinsicht, weil beide Parteien einen Kompromiss erzielt haben, der sich gegenüber ihrer ursprünglichen Forderung als ein Minus darstellt. Sie empfinden das Ergebnis dementsprechend als Niederlage. Und das ist es häufig auch in objektiver Hinsicht, denn in vielen Fällen hätte eine andere Verhandlungsmethode zu einer Lösung führen können, die für beide Parteien günstiger gewesen wäre. Es handelt sich um das bereits angesprochene[FN: ] Modell, das den Mittelpunkt der Forschungen zur Alternative Dispute Resolution (ADR) bilden dürfte und vor allem unter dem Begriff Harvard-Konzept[FN: ] oder auch als sachbezogenes oder sachgerechtes Verhandeln bekannt geworden ist. Als Gegenbegriff zum soeben skizzierten intuitiven Verhandeln kann man es aber auch rationales Verhandlungsmodell nennen.[FN: ] Neben der Tatsache, dass es statt auf Streit auf einer fairen Zusammenarbeit der Parteien basiert, wird es durch vier Grundprinzipien geprägt,[FN: ] die im folgenden Text näher ausgeführt werden:
- Das Augenmerk ist in der Verhandlung auf die Interessen der Parteien zu richten, nicht auf die eingenommenen Positionen.
- Entsprechend gilt es, sich nicht mit den Menschen, sondern mit ihren Problemen zu befassen. Dabei hilft eine straffe Strukturierung der Verhandlung und eine möglichst umfassende Objektivierung der Entscheidungskriterien. Dies lässt sich unter dem Stichwort Sachliches Verhandeln zusammenfassen.
- Es sind Lösungsvorschläge zu entwickeln, die den Parteien zum beiderseitigen Vorteil gereichen, also ihre Interessen in Einklang bringen. Das nennt man auch den Kuchen vergrößern.
- Schon vor der Verhandlung ist die Beste-Ausstiegs-Alternative und die des Gegners zu ermitteln, während der Verhandlung ist sie nicht aus den Augen zu verlieren.
Diese Grundsätze des rationalen oder sachbezogenen Verhandeln, die übrigens für alle Verhandlungen des täglichen Lebens, nicht nur für die Lösung rechtlicher Konflikte, gelten, werden im Folgenden näher dargestellt. Spätestens nach diesen Ausführungen wird die Antwort auf die Ausgangsfrage, wozu verhandelnde Parteien den Mediator brauchen, nicht mehr schwer fallen.
1. Interessen statt Positionen
Den Ausgangspunkt des rationalen Verhandlungsmodells bildet die Aufforderung an die Parteien, die Konzentration von den Positionen auf die Interessen zu verlagern und zwar nicht nur auf die eigenen, sondern auch auf die des Gegenübers. (Schließlich soll der Konflikt nicht durch Streit, sondern durch Zusammenarbeit beigelegt werden.) Wie oben erwähnt, neigen wir dazu, eine Verhandlung mit der Entwicklung einer Position zu beginnen, die mit der der Gegenseite regelmäßig nur schwer in Einklang zu bringen ist. Das führt oft, wie ebenfalls oben erwähnt, zu unbefriedigenden Ergebnissen für beide Seiten. Doch warum ist die Konzentration auf die beiderseitigen Interessen so viel erfolgversprechender als das Beharren auf der eigenen Position? Und was unterscheidet überhaupt die Position vom Interesse? Zunächst zur letzten Frage: Die Antwort erfordert streng genommen eine Definition beider Begriffe. Eine einfache Variante hierzu lautet: Die Position bezeichnet das, was die Parteien haben wollen. Das Interesse bezeichnet das, was sie wirklich brauchen.[FN: ] Als Jurist ist man geneigt zu sagen, dass die Position einer Partei den Ansprüchen entspricht, die sie in einem Rechtsstreit geltend machen. Das Interesse lässt sich dagegen nur schwer in juristische Kategorien einordnen.[FN: ] Es mag zwar sein, dass sich ein Interesse durchaus in Form von Rechtsansprüchen formulieren ließe. Häufiger führt die Frage nach dem Interesse einer Partei aber zu Antworten, die über die sachliche oder auch rechtliche Ebene hinausgehen und z.B. eine gefühlsmäßige oder zwischenmenschliche Ebene betrifft. Beispiel: Im Rahmen einer Ehescheidung wird um die Auseinandersetzung des gemeinsamen Hausrats verhandelt. Einen wertmäßig großen Posten bildet dabei der Familienschmuck, der auch wertvolle Erbstücke umfasst. Nun beanspruchen beide Parteien den gesamten Schmuck für sich: Die eine Seite, weil sie den Schmuck als Kapitalanlage sieht und auf Wertsteigerung hofft, die andere Seite, weil sie damit persönliche Erinnerungen verbindet. - Betrachtet man die Positionen der Parteien, ist man an rechtliche Kategorien gebunden: Die Parteien beanspruchen beide den Schmuck. Lenkt man das Augenmerk auf die Interessen, fällt auf, dass diese zum einen unterschiedlich sind (anders als ihre Positionen!) und sie sich zum anderen nur bedingt juristisch ausdrücken lassen. Eine emotionale Bindung als Wertmaßstab kennt unsere Rechtsordnung nicht.[FN: ]
So lässt sich sagen, dass das Interesse im Vergleich zur Position mehr, weniger oder etwas ganz Anderes sein kann. Da wir in Konflikten jedoch naturgemäß dazu neigen, mehr zu fordern (= Position) als wir wirklich brauchen (= Interesse), dürfte der problematische Fall, dass das Interesse mehr umfasst als die Position, praktisch kaum auftreten. Nun wird immer deutlicher, warum die Konzentration auf die Interessen mehr Erfolg verspricht als das Feilschen um Positionen. Wenn nämlich das wahre Interesse einer Partei im Vergleich zu ihrer Position ein Minus ist, wenn sie also tatsächlich weniger braucht als sie ursprünglich beansprucht hat, kann man mit ihr leichter ein Ergebnis erzielen, mit dem sie zufrieden ist. Gleiches gilt, wenn sich ihre wahren Interessen von ihrer Position mehr oder weniger stark unterscheiden. Dann gilt es, die Entscheidungsmöglichkeiten kreativ zu erweitern und so zu einer interessengerechten Lösung zu kommen (den Kuchen vergrößern[FN: ]). Auch das ist zwar oft nicht leicht, aber in der Regel leichter und produktiver, als strikt auf den eigenen Positionen zu beharren.
Im obigen Schmuck-Beispiel ist zumindest das Interesse des Ehegatten, der es vor allem um den Wert der Schmuckstücke geht, ein Minus gegenüber seiner hervorgebrachten Position, die Herausgabe der Schmuckstücke an sich zu fordern. Es lässt sich erheblich leichter befriedigen, z.B. schon dadurch, dass die emotional gebundene Partei den Schmuck behält und der anderen den Wert in anderer Form ausgleicht. - Natürlich ist es in vielen Fällen erheblich schwieriger, die Interessen der Parteien miteinander in Einklang zu bringen.
Wie gesagt, sind in der Verhandlung die gegenseitigen Interessen herauszuarbeiten und in den Vordergrund der Verhandlung zu stellen. Aus Sicht der Parteien ist die Ermittlung der Interessen der Gegenseite also mindestens genauso wichtig wie die der eigenen. Das mag denjenigen verwundern, der es gewohnt ist, in der Gegenseite den Widersacher zu sehen, mit dem es sich gefälligst zu streiten gilt. Er wird sich darauf einstellen müssen, dass das rationale Verhandlungsmodell die Konfliktlösung durch Zusammenarbeit ermöglicht, das kooperative Verhalten beider Seiten aber auch als aktiven Beitrag erfordert. So ist es nur folgerichtig, dass das Gegenüber als gleichwertiger Verhandlungspartner anzusehen ist, dessen Interessen für die Lösung des Konflikts in gleichem Maße zu entsprechen ist wie den eigenen. Nur so kann die angestrebte, beiden Seiten Gewinn bringende Lösung erzielt werden.
2. Sachliches und strukturiertes Verhandeln
Neben das Problem des positionsfixierten Verhandelns treten in der Praxis weitere Schwierigkeiten, die das rationale Verhandeln erschweren: Zum einen ist dies das häufig anzutreffende Bedürfnis, einen Konflikt zu emotionalisieren, d.h. seine Sachebene in unsachlicher Form mit seiner Beziehungsebene zu vermengen.[FN: ] Zum anderen sind es die wiederholten Versuche, den Gegner zu manipulieren und damit seine Verhandlungsposition zu Gunsten der eigenen zu schwächen. Hinzu kommt das allgemeine Problem, Ordnung in eine komplexe Verhandlung zu bringen. Die entsprechend fehlende Strukturierung verhindert ebenfalls eine sachliche Thematisierung der bestehenden Konfliktfelder. Drei Aspekte des rationalen Verhandlungsmodells, die hier unter dem Stichwort sachliches und strukturiertes Verhandeln zusammengefasst werden, sollen helfen, diesen Missständen beizukommen.
2.1. Trennung von Menschen und Problemen
Konflikte spielen sich, wie oben angedeutet, zumeist nicht nur auf einer sachlichen, sondern zugleich auf einer zwischenmenschlichen Ebene ab. Auf dieser Ebene neigen wir Menschen besonders stark dazu, unseren Emotionen nachzugeben und im Rahmen einer Verhandlung intuitiv zu handeln. Ein solcher Rückfall in intuitive Verhaltensweisen kann zwar auch Vorteile haben: Eine Verhandlung lässt sich eben leichter und produktiver führen, wenn sich beide Seiten von vornherein sympathisch sind und einander vertrauen.[FN: ] Doch trifft man gerade in Konfliktfällen zumeist auf die entgegengesetzte Situation: Inhaltliche Konflikte werden dann zum Anlass für persönliche Angriffe genommen besonders, wenn das Feilschen um Positionen nurmehr wenig Hoffnung auf eine inhaltliche Einigung bietet. Ist der erste persönliche Angriff erst einmal lanciert, lässt der Gegenangriff meist nicht mehr lange auf sich warten, und so fort. Die Aussicht auf eine inhaltliche Einigung rückt schnell in weite Ferne.
Daher ist der Vorschlag der Entwickler des Harvard-Konzeptes, in Verhandlungen Menschen und Probleme getrennt voneinander zu behandeln,[FN: ] nur folgerichtig. Doch wie erreicht man diese Trennung in der Praxis? Zunächst einmal kann man ihr wenigstens näher kommen, indem man selbst für eine Verhandlungssituation sorgt, in der das eigentliche Sachproblem von beiden Parteien gemeinsam erörtert und möglichst auch gelöst werden kann. Dazu gehört es, der Gegenseite zuzuhören, sich für ihre Probleme (und vor allem ihre Interessen, s.o.) zu interessieren und ihr durch eine entsprechende Kommunikation das Gefühl zu vermitteln, mit ihr gemeinsam in sachlicher Form die anstehenden Probleme lösen zu wollen.[FN: ]
Schwieriger wird es, wenn ernsthafte zwischenmenschliche Konflikte zwischen den Parteien so schwer wiegen, dass sie im Rahmen der Verhandlung als eigener Problembereich anzusehen sind. Doch gerade dann gilt es, den Sachkonflikt vom Beziehungskonflikt zu trennen, indem man nämlich die zwischenmenschlichen Probleme nicht etwa unter den Teppich kehrt, sondern explizit zum Gegenstand der Verhandlung macht.[FN: ] Hierbei hilft insbesondere das Instrument der Strukturierung des Verfahrens, das unten näher dargestellt wird.
Diese Hinweise können gleichwohl praktisch in vielen Fällen nur schwer befolgt werden. Sieht man sich in einer Verhandlung schweren persönlichen Angriffen oder Manipulationsversuchen ausgesetzt, oder ist man selbst in einen zwischenmenschlichen Konflikt mit der Gegenseite involviert, dürfte es auch in der Kunst des rationalen Verhandelns Geschulten bisweilen schwer fallen, den Verlockungen des persönlichen (Gegen-)Angriffs zu widerstehen. Spätestens hier bietet sich dann auch bei Verhandlungsexperten die Einschaltung eines Mediators an, falls nicht gar die Gegenseite als so unkooperativ einzustufen ist, dass die Anstrengung eines Schieds- oder sogar eines Gerichtsverfahrens vorzuziehen ist.
2.2. Heranziehung neutraler Beurteilungskriterien
Auch die oben herangezogene Formel Interessen statt Positionen ist kein Patentrezept. Auch die Interessen der Parteien, mögen sie auch noch so objektiv und differenziert herausgearbeitet worden sein, können miteinander kaum oder gar nicht zu vereinbaren sein. Spätestens hier beginnen die Parteien dann gerne aufs Neue im Sinne der Basarmethode zu feilschen und zu manipulieren, also intuitiv zu verhandeln. Im Sinne des Harvard-Konzepts ist an dieser Stelle der Verhandlung die Heranziehung neutraler, also objektiver Beurteilungskriterien der Vorzug einzuräumen.[FN: ] Objektive Beurteilungskriterien sind z.B. der Marktwert einer Sache, frühere Vergleichsfälle oder Gutachten von Sachverständigen.19 Objektive Kriterien haben den offensichtlichen Vorteil, dass sie der subjektiven Beurteilung durch die Verhandlungsparteien entzogen sind.
Beispiel:[FN: ] Ein Versicherungsnehmer verhandelt mit dem Sachbearbeiterhrtnbhz7esntz653went65 einer Versicherung über die Entschädigungssumme für einen zerstörten Gebrauchtwagen. Der Sachbearbeiter bietet einen vergleichsweise niedrigen Betrag und beruft sich bloß auf Gepflogenheiten des Unternehmens (Mehr haben wir noch nie gezahlt.). Wer sich auf dieses Spiel nicht einlässt und eine Orientierung an objektiven Kriterien verlangt (Es mag ja sein, dass Ihre Forderung berechtigt ist, aber weisen Sie mir das bitte nach. Haben Sie z.B. eine Tabelle mit objektiven Schätzwerten?), zwingt seinem Gegenüber eine faire Verhandlungsstrategie auf. Dabei kann es in kommunikativer Hinsicht helfen, wenn man die gemeinsame Suche nach objektiven Entscheidungskriterien zum Zwischenziel der Verhandlung erklärt (Lassen Sie uns beide nach objektiven Kriterien suchen und die Verhandlung erst fortsetzen, wenn wir entsprechende Informationen gefunden haben.).
Beruft sich eine Partei auf objektive Kriterien, wird es der Gegenseite schwer fallen, ihr zu widersprechen. Sie kann es nur dann wirkungsvoll tun, wenn sie socj ihrerseits auf objektive Informationen stützen kann.
2.3. Strukturierung des Verfahrens
Auch scheinbar einfache Verhandlungen entpuppen sich spätestens nach genauerem Hinsehen als eine komplizierte Angelegenheit. Haft geht sogar so weit, zu behaupten, dass uns Verhandlungen in ihrer Komplexität generell überfordern.[FN: ] Die Anwendung intuitiver Verhandlungsmuster liefert uns (zumeist unbewusst) einen gangbaren Weg, dieser Überforderung durch Ausweichen zu entsprechen.[FN: ] Dass dieser Weg aber nur selten richtig ist, dürfte mittlerweile deutlich geworden sein.
Haft sieht nun den Ausweg aus diesem Dilemma im Strukturdenken: Ein komplexer Sachverhalt muss so lange in gehirngerechte Teileinheiten zerlegt werden, bis er als Teilaspekt von der menschlichen Informationsverarbeitung zu bewältigen ist.[FN: ] Dieses Strukturdenken ist auf die Verhandlungsführung zu übertragen, indem die verschiedenen Aspekte, Problemfelder, Interessen der Parteien und Lösungsmöglichkeiten in Strukturen überführt werden, die die Parteien intellektuell bewältigen können. Hierdurch wird die Verhandlung geordnet und somit verhindert, dass sich die Parteien in der Komplexität ihres Konfliktes verlieren und ins intuitive Verhandeln zurückfallen.
Beispiel:[FN: ] V hatte einen Autounfall und verhandelt mit dem Sachbearbeiter S der Haftpflichtversicherung seines Unfallgegners über ein angemessenes Schmerzensgeld. Dabei stellt sich heraus, dass nicht sicher ist, ob dem S dieses Schmerzensgeld in rechtlicher Hinsicht zusteht. In diesem Fall fordert er das Schmerzensgeld aus Kulanzgründen. - Diese Verhandlung bietet durchaus eine gewisse Komplexität, es dürfte zu erwarten sein, dass die Parteien ihr Heil in der Basarmethode suchen. Dies lässt sich vermeiden, indem z.B. zunächst der rechtliche Aspekt des Falles verhandelt wird. Schließlich spielt der Kulanzaspekt nur dann eine Rolle, wenn dem V nicht schon aus rechtlichen Gründen ein Schmerzensgeld zusteht.
Die Strukturierung komplexer Situationen dürfte vor allem Juristen leicht fallen, sind sie es doch seit Beginn ihrer Ausbildung gewohnt, komplexe Sachverhalte und Rechtsnormen durch Bildung geeigneter Strukturen aufzulösen.[FN: ] In der Verhandlung hilft dieses Verfahren auch, wenn sich die Gegenseite von der eigenen Fairness und Kooperationsbereitschaft nicht beeindrucken lässt und ihr Heil weiterhin in Manipulationsversuchen[FN: ] bis hin zu persönlichen Angriffen sucht. Hier gilt das Prinzip der sog. formalen Führung.[FN: ] Nach Ansicht Hafts neigen wir von Natur aus dazu, der Einhaltung formaler Ordnungen einen hohen Rang einzuräumen. Sein Lösungsvorschlag liegt folglich darin, die formale Strukturierung einer Verhandlung nicht nur vorzuschlagen, sondern auch mit der Gegenseite verbindlich zu vereinbaren, sog. Verhandlungsverträge abzuschließen.[FN: ]
Im obigen Beispiel könnte V also sagen: Könnten wir uns darauf einigen, dass wir uns zunächst auf die Frage konzentrieren, ob Ihr Anspruch in rechtlicher Hinsicht begründet ist? Dann müssten wir die Kulanzfrage anschließend nur dann besprechen, falls sich Ihr Anspruch als rechtlich unhaltbar erweisen sollte. Falls S hiermit wider Erwarten nicht einverstanden sein sollte, sollte man ihn um andere Vorschläge hinsichtlich der Verhandlungsordnung 
bitten. Sollte nun eine Partei gegen den Vertrag verstoßen, indem sie z.B. nicht mehr sachlich verhandelt oder die Gegenseite persönlich angreift, kann man sie selbstverständlich in höflicher und sachlicher Form an diese Übereinkunft erinnern. Man nimmt dann das Verfahren sprichwörtlich in die Hand, übt mithin formale Führung aus. Aufgrund der angesprochenen formalen Autoritätshörigkeit besteht eine gute Chance, dass der Vorschlag akzeptiert werden wird und die Verhandlung ordnungsgemäß fortgesetzt werden kann.
3. Den Kuchen vergrößern
Ein besonderer Vorzug, den die hier vorgestellten Verhandlungsmodelle für sich beanspruchen, liegt in der kooperativen und kreativen Erweiterung der Entscheidungsmöglichkeiten.[FN: ] Idealerweise findet sich auf diese Weise ein Lösungsweg, den die Verhandlungsparteien in dieser Form zunächst gar nicht in Betracht gezogen hatten, der aber ihren beiderseitigen Interessen entspricht. Diese Form der kreativen Lösungssuche nennt man auch Kuchenvergrößerung[FN: ], da die Parteien auf diese Weise insgesamt mehr vom sprichwörtlichen Kuchen bekommen, als sie es nach ihren eigenen Lösungswegen für möglich gehalten hätten.
Der kritische Leser wird sich berechtigterweise fragen, ob man kreative Lösungsmöglichkeiten so einfach aus dem Ärmel schütteln bzw. wie man die Entwicklung solcher Lösungen fördern kann.
Der erste Schritt hierzu liegt im bereits angesprochenen31 Grundsatz, das Augenmerk in der Verhandlung auf die beiderseitigen Interessen der Parteien zu richten. Dadurch, dass Interessen regelmäßig leichter miteinander zu vereinbaren sind als Positionen[FN: ], wird die Suche nach sachgerechten Lösungen bereits entsprechend vereinfacht. Ergibt sich aus dieser Vorgehensweise allein noch nicht die optimale Lösung, müssen andere Wege der kreativen Entscheidungssuche beschritten werden.
Eine Möglichkeit hierzu, die auch außerhalb von Verhandlungen als Mittel der Entscheidungsfindung weit verbreitet ist, ist das Brainstorming. Darunter versteht man die wahllose Sammlung von Lösungsmöglichkeiten, zumeist in einer größeren Gruppe und in begrenzter Zeit, wahlweise auch unter gezieltem Zeitdruck.[FN: ] Die Grundprinzip des Brainstorming liegt darin, zunächst möglichst viele Vorschläge zu sammeln, ohne sie zu bewerten. Die Bewertung findet erst statt, nachdem die Vorschläge gesammelt und sortiert bzw. strukturiert wurden. Der Vorzüge dieses Vorgehens liegen zum einen darin, dass es häufig gerade die auf den ersten Blick abwegigen Vorschläge sind, die sich nach abschließender Bewertung als gar nicht so abwegig entpuppen oder zumindest den gedanklichen Weg zu einer hierauf basierenden, variierten Lösung ebnen. Zum anderen liegt es nahe, dass eine sofortige Bewertung, also Kritik der geäußerten Ideen den Erfindergeist der Teilnehmer eher hemmen als fördern würde. Bei der abschließenden Bewertung der unterbreiteten Vorschläge sind wiederum die bereits erwähnten Grundsätze der Versachlichung, Objektivierung und auch Strukturierung[FN: ] zu beachten.
Allgemein wird in der Literatur zur Verhandlung der landläufigen Meinung, die kreative Entscheidungsfindung sei eine Gabe, die sich nicht erlernen ließe, vehement widersprochen.[FN: ] Neben den genannten Werkzeugen zur Unterstützung der kreativen Entscheidungsfindung sind zahlreiche andere Ansätze denkbar, durch die Kreativität wenigstens in Maßen erlernt werden kann.[FN: ]
4. Die Beste Ausstiegs-Alternative
Bei allen Hinweisen, wie eine sachgerechte und erfolgreiche Verhandlung zu gestalten ist, können diese leider keine Patentrezepte liefern. Gerade im Falle sogenannter Machtungleichgewichte, wenn also die Gegenseite schlicht gesagt stärker ist, führen die genannten Rezepte des rationalen Verhandelns häufig nicht zum Erfolg. Dann kann es, je nach Verhandlungsgegner und -gegenstand, vernünftig sein, dass ein Ausstieg aus der Verhandlung ernsthaft in Erwägung gezogen werden muss. Dieser Abwägungsvorgang ist ein genauso ernst zu nehmender Teil der Verhandlungsstrategie wie das Verhalten in der eigentlichen Verhandlung. Schließlich soll die Verhandlung beiden Seiten Gewinn bringen, und das kann nur dann geschehen, wenn sich beide Seiten darüber im Klaren sind, was sie bei einem Abbruch der Verhandlung zu erwarten hätten.
In den meisten Fällen haben die Parteien in diesem Fall mehrere Alternativen, wie sie nach erfolgloser Beendigung der Verhandlung weiter verfahren könnten. Die günstigste dieser Möglichkeiten wird hier Beste Ausstiegs-Alternative genannt.[FN: ] Die eigene Beste Ausstiegs-Alternative sollte bereits vor Beginn der Verhandlung ermittelt werden. Dies ist häufig ein sehr komplexer Vorgang, schließlich müssen alle Alternativen herausgearbeitet und sorgfältig gegeneinander abgewogen werden. Während der laufenden Verhandlung ist man damit schnell überfordert.[FN: ] Hat man die Beste Ausstiegs-Alternative jedoch schon vor der Verhandlung festgelegt, fällt es vergleichsweise leicht, die eigene Verhandlungsposition einzuschätzen und zu beurteilen, ob, und wenn ja, wie viel Gewinn einem die Verhandlung bringt.
Neben der eigenen Besten Alternative kann auch die der Gegenseite eine bedeutende Rolle spielen. Wenngleich sie häufig sehr viel schwieriger zu ermitteln sein dürfte als die eigene, sollte man sich wenigstens bemühen, nach ihr zu suchen. Die Verhandlung wird entsprechend vereinfacht, wenn das Gegenüber bereit ist, auf Nachfrage die eigene Beste Ausstiegs-Alternative zu nennen.[FN: ] Man kann das ohne weiteres auch selbst tun, falls man die Verhandlung entsprechen offen und transparent führen möchte. Verhandelt man mit Unterstützung eines Mediators, bietet sich das vielleicht schon deshalb an, um dem Grundsatz der Informiertheit der Beteiligten[FN: ] gerecht zu werden.
5. Die Rolle des Mediators
Es dürfte deutlich geworden sein, dass das rationale bzw. sachgerechte Verhandelns eine Kunst ist, die uns offensichtlich nicht in die Wiege gelegt wurde. Wir können ihre Bestandteile, Besonderheiten und insbesondere ihre Vorteile zwar logisch nachvollziehen, müssen aber einsehen, dass sie nicht unserer Intuition entsprechen und daher mehr oder weniger mühsam erlernt werden müssen.
Möchten beide Parteien rational und sachbezogen miteinander verhandeln, ohne dass beide diese Kunst erlernt haben, benötigen sie die Unterstützung eines Verhandlungstrainers. Genau das ist letzten Endes die Rolle des Mediators. Er hilft den Parteien zum Beispiel dabei, die Interessen hinter den Positionen zu ermitteln und Lösungsmöglichkeiten zu ermitteln, durch die der Kuchen vergrößert werden kann.
Beherrscht dagegen eine der Parteien das sachgerechte Verhandeln und die andere nicht, steht dies einer erfolgreichen Verhandlung auch ohne Mediator grundsätzlich nicht im Wege. Schließlich bedeutet rationales bzw. sachgerechtes Verhandeln immer gleichzeitig faires und vor allem kooperatives Verhandeln. Wer dieses Prinzip beherrscht und verinnerlicht hat, wird das Gegenüber nicht als Gegner oder gar potenzielles Opfer betrachten, sondern als Partner, mit dem es ein Ergebnis zu erarbeiten gilt, das beide Seiten gleichermaßen zufrieden stellt. Nicht der Verhandlungsexperte wird also von den mangelnden Kenntnissen der Gegenseite profitieren, sondern eher wird das Gegenteil der Fall sein. Erst recht wird die Einschaltung des Mediators grundsätzlich unnötig sein, wenn es bei beiden Seiten um solche Experten handelt.
Trotzdem sind natürlich Situationen denkbar, in denen auch im Verhandeln geschulte Personen überfordert sein können. Dann bietet sich auch für sie die Beteiligung eines Mediators an. Das wird am ehesten dann der Fall sein, wenn die Parteien emotional so stark in den Konflikt involviert sind, dass es ihnen unmöglich wird, rational zu verhandeln, wie z.B. in Scheidungsverhandlungen.